راهنمای عملی مدیریت هم زمان چند پروژه با معیارهای روشن، مثال قابل اجرا و نکته هایی که برای انتخاب یا اجرای درست باید بدانید.
مدیریت هم زمان چند پروژه یعنی یک ظرفیت محدود را میان نتیجه هایی با موعد، ریسک و ذی نفع متفاوت توزیع کنید. مشکل اصلی کمبود بورد نیست؛ رقابت پروژه ها برای افراد مشترک و شروع بیش از حد کار است. دیدن همه تعهدها در یک نمای پرتفولیو و تعیین قواعد اولویت، تصمیم را از واکنش لحظه ای جدا می کند.
یک نمای مشترک بسازید
برای هر پروژه، نتیجه، حامی، مسئول، مرحله، نقطه عطف بعدی، ریسک اصلی و ظرفیت مورد نیاز را در یک نمای خلاصه نگه دارید. جزئیات همچنان در پروژه می مانند. این نمای مشترک باید پاسخ دهد کدام پروژه در خطر است و شروع پروژه تازه چه چیزی را عقب می اندازد.
اولویت را در سطح پروژه تعیین کنید
معیارهایی مانند ارزش، تعهد قانونی، هزینه تاخیر، ریسک و هم راستایی با هدف را محدود و مشترک کنید. امتیاز عددی تصمیم را خودکار نمی کند؛ گفت وگو را شفاف می سازد. اگر همه پروژه ها اولویت یک هستند، هیچ اولویتی وجود ندارد.
ظرفیت افراد مشترک
طراح، توسعه دهنده یا مدیر ممکن است در چند پروژه باشد. ظرفیت اسمی او را کامل تخصیص ندهید؛ جلسه، پشتیبانی و تغییر زمینه زمان می گیرند. تخصیص پنجاه درصد به دو پروژه لزوما صد درصد خروجی نمی سازد. تعداد جابه جایی و ترتیب نقاط عطف را کاهش دهید.
محدودیت پروژه فعال
Kanban محدودیت WIP را برای جریان کار مطرح می کند و همین منطق در سطح پروژه نیز مفید است. شروع پروژه تازه بدون ظرفیت، زمان پایان همه را طولانی می کند. معیار ورود پروژه به حالت فعال و شرط توقف یا تعلیق را تعریف نمایید.
ریتم مرور پرتفولیو
جلسه هفتگی باید کوتاه و تصمیم محور باشد:
- نقاط عطف نزدیک و انحراف ها؛
- پروژه های مسدود و مالک رفع مانع؛
- تعارض ظرفیت و تصمیم جابه جایی؛
- ریسک جدید و اثر بین پروژه ای؛
- پیشنهاد شروع، توقف یا تغییر اولویت.
گزارش هر پروژه باید از یک الگو پیروی کند تا مدیر مجبور نباشد قالب های متفاوت را ترجمه کند.
اجرای ساختار در نوتوا
برای هر پروژه برد جدا و برای مدیریت شخصی فیلتر مسئول و موعد بسازید. داشبورد و فعالیت ها دید روزانه می دهند؛ یادداشت مرکزی می تواند خلاصه پرتفولیو و تصمیم ها را نگه دارد. نوتوا ماژول تخصصی PPM، تسطیح منابع یا نمودار ظرفیت پرتفولیو ندارد؛ برای سازمان پیچیده ابزار تخصصی یا صفحه گسترده مکمل لازم است.
مثال آژانس کوچک
آژانس سه پروژه وب سایت، کمپین و برندینگ دارد و یک طراح میان هر سه مشترک است. نقاط عطف نشان می دهند کمپین زودترین هزینه تاخیر را دارد. تیم طراحی برندینگ را دو روز متوقف، اصلاح مهم وب سایت را کامل و ظرفیت اصلی را به کمپین می دهد. تصمیم و اثر آن ثبت می شود و موعد جدید با مشتری هماهنگ می گردد. راه حل شروع شبانه هر سه پروژه نیست.
سنجه های مفید
تعداد پروژه فعال، درصد نقاط عطف به موقع، سن کارهای مسدود، بار هر نقش و تعداد تغییر اولویت را ببینید. این سنجه ها باید تصمیم بسازند. درصد پیشرفت خوداظهاری بدون تعریف خروجی می تواند گمراه کننده باشد؛ بهتر است تحویل های پذیرفته شده و کار باقیمانده بررسی شوند.
نقشه وابستگی بین پروژه ها
گاهی یک خروجی زیرساختی پیش نیاز چند پروژه است یا یک تصمیم مدیر همه را متوقف می کند. وابستگی های بین پروژه ای را در نمای خلاصه ثبت کنید و برای هرکدام مالک هماهنگی داشته باشید. اگر تاریخ پیش نیاز تغییر کرد، اثر آن بر نقاط عطف پایین دست باید همان هفته بررسی شود.
وابستگی را با شباهت موضوع اشتباه نگیرید. دو پروژه ممکن است مشتری یکسان داشته باشند اما از نظر اجرا مستقل باشند. فقط رابطه ای را ثبت کنید که واقعا ترتیب یا ظرفیت را تغییر می دهد؛ نقشه شلوغ خودش مانع دید می شود.
سناریوهای ظرفیت
برای فصل شلوغ سه سناریو بسازید: ظرفیت فعلی، کاهش یک نقش کلیدی و اضافه شدن پروژه فوری. در هر سناریو نشان دهید کدام موعد حفظ، کدام پروژه متوقف و چه تصمیمی از حامی لازم می شود. هدف پیش بینی دقیق آینده نیست؛ آماده کردن گزینه های تصمیم است.
وقتی درخواست تازه می رسد، هزینه فرصت را صریح بیان کنید: «شروع این پروژه در این هفته، بازبینی پروژه ب را یک هفته عقب می اندازد.» تصمیم گیر می تواند آگاهانه مبادله را بپذیرد و تیم مجبور نیست همه چیز را پنهانی اضافه کند.
خطاهای رایج
شروع همه درخواست ها، اولویت گذاری براساس صدای بلندتر، تخصیص کامل ظرفیت، نبود معیار توقف، گزارش های ناسازگار و انتقال افراد بدون اطلاع مدیر پروژه خطاهای متداول اند. همچنین تغییر اولویت باید اثر بر موعد و هزینه را آشکار کند.
یک خطای پنهان دیگر، اشتباه گرفتن فعالیت زیاد با پیشرفت پرتفولیو است. ممکن است همه افراد مشغول باشند اما هیچ نقطه عطفی به پایان نرسد. در مرور، به جای درصد استفاده از افراد بپرسید کدام خروجی به پذیرش نزدیک شده است. ظرفیت خالی کنترل شده نیز اتلاف نیست؛ امکان پاسخ به ریسک و تغییر را فراهم می کند. اگر برای پر کردن همه ساعت ها پروژه تازه شروع کنید، نخستین اختلال کل سیستم را عقب می اندازد.
جمع بندی
مدیریت چند پروژه با نمای مشترک، قواعد اولویت، ظرفیت واقعی و محدودیت پروژه فعال امکان پذیر می شود. مرور هفتگی باید درباره شروع، توقف و رفع تعارض تصمیم بگیرد. ابزار دید می دهد، اما انتخاب دشوار را به جای مدیر انجام نمی دهد.
برای ادامه، راهنمای پروژه ها، مقاله مدیریت پروژه تیمی و پیگیری پیشرفت پروژه را ببینید.